『HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか』：紙魚：So-netブログ

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『HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか』　[☆☆] [編集]

・コリン・パウエル元国務長官は「リーダーシップというのはたとえ好奇心からにせよ、人を自分の後に続かせる能力だ」と言った。

・世の中で起きるさまざまな出来事の受け取り方は、社会階層によってまったく違う。

・ビジネス上の関係は、緊張が強すぎて長続きしないか、緊張がなさすぎてわざわざ続けていく必要がなくなってしまうか、どちらかに終わることが多い。

・ビジネスパートナーはお互いに批判が厳しすぎて嫌い合うようになってしまうか、互いの意見を気に留めず、パートナーであることに意味がなくなってしまうかしがちだ。

・メディア企業は面白いストーリーを生み出すのが好きだ。一方、テクノロジー企業は物事のやり方の改善が好きなのである。

・物事は一番黒くなったあと、必ず完全な真っ黒になるんだ。

・大企業でプロジェクト全体が遅れる原因は、必ずひとりの人間に帰着する。

・正しい製品を見極めるのはイノベーターの仕事であり、顧客のすることではない。顧客にわかるのは、自分が現行製品の経験に基づいて欲しいと思っている機能だけだ。

・「われわれが、今やっていないことは何か？」という項目を追加した。時としてやっていないことこそ、本来集中すべきことである場合がある。

・学んだことがあるとすれば、社会通念と真実の間には何の関係もなく、効率的市場仮説(市場は効率的であり、どのような情報を利用しても、他人より高いパフォーマンスを一貫して上げることはできないという説)がインチキだということだった。

・市場は「効率的に」真実を見つけるのではない。結論――しばしば誤った結論――に落ち着くのが効率的なだけだ。

・採用グループは、候補者の弱点はよく見つけるが、世界に通用する実力者が欲しいとCEOが考える分野には、重きを置かない。その結果、明らかな弱点こそないが、最高であってほしい分野でパッとしない幹部を雇うことになる。

・必要とされる分野で世界に通用する強みを持っていなければ、世界に通用する会社にはなれない。

・世界は、平時に見たときと、日々命を賭けて戦わなくてはならないときとでは、まったく違って見える。

・平和な時代には、適合性、長期にわたる文化的影響、人の気持ちなどを気遣う時間がある。しかし、戦うときには、敵を倒し、部隊を安全に連れて帰ることがすべてだ。

・人を大切にすることは、自分の会社を働きやすい場所にするという意味だ。ほとんどの職場は、良い場所とはかけ離れている。

・私はチームに「何」をすべきかは伝えていたが、「なぜ」そうしてほしいかを明確にしていなかったことに気づかされた。

・マクドナルドの従業員がそれぞれの仕事のための教育を受けているのに、それよりはるかに複雑な仕事をする人たちが教育を受けないのはおかしい。

・良い製品マネジャーは目標の「What」(すなわち「何をすべきか」)を明確に定義し、「How」(すなわち「どうやったらできるか」)ではなく、その「What」が実現するまでを管理する。悪い製品マネジャーは「How」を思いついたときに、最高の気分に浸る。

・良い製品マネジャーは、チームを売上と顧客に集中させる。悪い製品マネジャーは、チームをライバルが開発している機能の数に集中させる。

・完全な人間などいない。だから、弱みがないことではなく、強みが何かで人を選ぶことが絶対的に重要だ。

・誰にでも弱点はある。人によって見つけられやすさに違いがあるというだけだ。

・純粋に数字だけによるマネジメントは、数字通りに色を塗るぬり絵キットのようなもの――あれはアマチュア専用だ。

・CEOが言う言葉の一言、一言が、政治的駆け引きの弾薬に使われる可能性がある。基本的には一切コメントしないのが最良の対応である。

・自分の考えを少しでも漏らせば、その情報は必ず広まる。会社中にうわさが流れ、ありとあらゆる非生産的な会話の種を撒くことになる。

・『ピーターの法則』という本によれば、「階層的組織において有能なメンバーは次第に昇進していく。しかし遅かれ早かれ、メンバーは自分の能力の及ばない地位に達してしまう(無能レベルに達する)。そうなるとさらなる昇進は望めなくなる」のだという。

・大組織においては、どの職階においても社員の能力はその職階の最低の能力の社員の能力に収斂する。

・漠然とした目的は悪い結果をもたらす。

・その分野にうといため、優秀な人間ならどれほどのことを達成するか知らず、低すぎる目標を設定してしまうというミスを犯さないよう注意しなければならない。

・創業直後のスタートアップというのは、よちよち歩きの可愛らしい赤ん坊みたいなもので、誰でも好意的な記事を書いてくれる。少年期にさしかかり、ニキビだらけで憎たらしい存在になった時期のスタートアップに好意的な評価を引き寄せることができたら、一流のPR担当者と言えるだろう。

・職場でヨガができたりするのは企業文化ではない。福利厚生の一環だ。福利厚生は文化ではない。

・レモネードの屋台でさえ経営した経験のないコンサルタントの書いた経営書などは読まない。

・ボクシングでは後ろに下がるときは後ろ足から先に動かさねばならない。もし普通の動作で――つまり前足から下がると、相手のパンチを避けられず簡単にノックアウトされてしまう。こうした不自然な動きが自然にできるようになるには、長期間の練習が必要になる。

・もしCEOが「自然な動作」を繰り返していれば、あっという間にノックアウトされてしまうだろう。CEOという職はボクシングと同様、数多くの「不自然な動作」を必要とする。

・水で薄めた曖昧なフィードバックは相手を混乱させ、対処を迷わせるだけなので、いっそフィードバックを与えないほうがましだ。

・居丈高な態度は会話を不可能にし、独白にしてしまう。

・生まれながらCEOであったかのように自らを鍛えあげる基礎能力は、「不自然さに耐える」ことだ。

・くだらない助言――「CEOは最高のセールスパーソンでなければならない」など――を真に受けるなどして、人は容易にありとあらゆる馬鹿げたことをやり始める。

・CEOの仕事は意思決定だ。それゆえCEOのパフォーマンスを一番正確に評価する要素は、意思決定の質とスピードだ。

・世の中にはふたつの文化がある。ある文化では、すべからく人は「何をなすか」で判断される。別の文化では人は「誰であるか」で判断される。